Disney+颠覆迪士尼

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原标题:Disney+颠覆迪士尼

本文转自“毒眸”,作者:张友发。

在2020年的毒眸文娱大会上,青崧影业创始人叶宁面对院网关系的提问,直接抛出迪士尼来终结对渠道变化的讨论:“讨论一个产业的未来,要关注最厉害的机构和最厉害的人在思考什么,这(迪士尼)就是未来,不用讨论。”

这年12月11日的迪士尼投资者大会上,关键词正是流媒体。迪士尼宣布推出一年的Disney+用户达到8400万,这最初是对其2024年的用户数预期,Netflix实现同规模的用户积累则花了将近十年。加上ESPN+和Hulu,迪士尼流媒体用户总计达到1.3亿。

年后漫威宇宙的衍生剧集《旺达幻视》延续了这一势头。根据Samba TV预估数据,上线首周末约110万个家庭收看了《旺达幻视》,超出了去年星球大战衍生剧《曼达洛人2》首周末104万个家庭的数据。

这无疑是一场精彩的,内容对渠道的反击战。毒眸试图拆解迪士尼的流媒体战略,将其视作多种合力驱动的过程。迪士尼的成功有偶然性,得益于对变化的敏感和对自我的颠覆,以及规模化的IP储备。

推出Disney+之前,迪士尼实质上已经是全球最大的内容平台。在流媒体平台、智能硬件厂商和内容商渠道争夺的节点,这家规模空前的内容公司选择往前一步,绕开第三方平台,直接面向内容消费者,也让流媒体战争走到新的方向。

自我颠覆的可能性

在2005年,即将担任迪士尼CEO的罗伯特·艾格,和乔布斯谈到电视的未来。他认为新的影视渠道可能是一个电视版的iTunes平台(音乐播放应用),用户可以在电脑上点播剧集,而自己希望迪士尼赶上这股浪头。

这个想法和乔布斯即将推出iPod不谋而合,而新计划需要迪士尼的内容支持。5个月后,艾格和乔布斯共同宣布,五部迪士尼电视剧(其中包括《绝望主妇》和《实习医生格雷》)将可以在iTunes上下载,并在iPod上进行播放。

在发布会两周前,罗伯特·艾格正式成为迪士尼CEO,关于iTunes 的合作成为修复乔布斯和迪士尼关系的契机。由于对分配方式不满,乔布斯此前对外宣称,自己掌控的皮克斯的品牌影响力已经超过了迪士尼,皮克斯此时为迪士尼带来的利润占到了总利润的45%以上。

对流媒体的畅想之外,艾格更大的精力花在迪士尼的内容改良上。相比好莱坞的类型片,此时迪士尼的家庭电影在海外扩展不顺。艾格为此确定了执行至今的品牌化战略,并决定通过收购来整合品牌。

获得乔布斯的信任后,迪士尼在2006年正式收购皮克斯。并在2009年斥资40亿美元收购漫威,逐渐形成了面向不同的用户的产品组合。这一时期积累的内容IP,帮助公司走出低谷,也成为日后流媒体战略的关键因素。

艾格思考的渠道变化则在逐渐成为现实。Netflix在2007年推出在线点播业务,第二年就从Starz手中拿到2000多部热门电影的播映权,其中包括迪士尼动画《料理鼠王》。

Netflix此后加速进入内容上游,在2013年推出爆款原创剧集《纸牌屋》,又在2015年制作首部电影《无境之兽》。并因此保持高速增长,2017年第四季度财报显示,Netflix全球会员净增830万人,同比增长18%,破了历史新纪录。

流媒体的威胁笼罩在迪士尼头上。Netflix的危险性来自两方面,迪士尼旗下拥有ABC和ESPN等电视渠道,流媒体增长造成了电视用户的流失,而Netflix巨额的内容投入,也让迪士尼在影剧生产上受到挑战。

2018年,Netflix从迪士尼挖走了金牌制片人珊达·莱姆斯,后者的代表作品,正是那部2005年让迪士尼初尝新渠道滋味的《实习医生格蕾》。

迪士尼的防守反击首先从体育领域开始。

在2016年,迪士尼花费10亿美元收购了BAMTech 33%的股份,后者是美国职业棒球大联盟(MLB)组建的科技和流媒体公司。根据尼尔森的数据,迪士尼旗下的ESPN2015年付费用户减少了120万人,很大程度上是因为用户观看习惯转向流媒体。

这被视为迪士尼彻底进入流媒体,对标Netflix的重要信号。2015年,迪士尼已经在欧洲推出流媒体Disney Life。在一次电话会议中,艾格只是将Disney Life的做法形容为一次“实验”。

转折点出现在2017年的董事会拓展活动上,会议的核心议程一直围绕着流媒体带来的颠覆性变革。在充分讨论这些挑战之后,随后8月的财报会议上,迪士尼宣布加速执行购买BAMTech控股合约,并在2018年和2019年推出ESPN+和Disney+。

迪士尼在原本的框架下推进内容创新。公司没有设立专门面向Disney+的制片部门,而是希望原有的工作室为流媒体生产内容。公司为各工作室高管提供无偿配股,通过对新业务的贡献评估,来决定配股的分配和变现。

艾格当时意识到,这些措施在加速自家业务的颠覆,并会引发短期亏损。将皮克斯、漫威以及星球大战的影视内容从Netflix平台撤下,并统一整合流媒体上,意味着损失数亿美元的授权费。

但迪士尼选择进行不断的自我颠覆,通过推出Disney+,从而进入新的内容时代,“这并不容易,因为这么做就打乱了我们自己的传统业务,但仍有必要这么做,因为我们要回应消费者的需求。”

从IP到渠道

2019年11月12日,Disney+正式上线。第一天就吸引了1000万人订阅。到2019年年末,Disney+收获了2650万的付费用户。除去运营商Verizon以及苹果、谷歌、LG等合作平台的推广,有一半的用户选择了直接订阅Disney+。

在惯有的营销策略之外,自身的内容品牌真正让迪士尼在短期内聚齐用户。此前积累的优质内容,帮助公司击穿了流媒体的渠道壁垒。

橘品影业创始人张昭曾在一次媒体交流中提到对迪士尼的看法,他认为迪士尼“不是电影公司、文旅公司,也不是流媒体公司,而是一家品牌运营公司”。内容品牌,或者说IP是这个公司的核心资产,迪士尼的工作过模式就是IP的打造、交易与经营。

罗伯特·艾格在自传里提到,迪士尼的未来,以三个优先事项作为基础:创造高品质的品牌内容、拥抱科技以及实现全球性增长,而品牌内容在语序中排名第一。

这些品牌内容造成了强烈的辨识度,迪士尼实质上已经是一个内容平台,只不过通过第三方进行分发。阿里影业总裁李捷曾向毒眸感叹:“全世界的电影公司,可能除了迪士尼,大多数只有内容IP而没有用户品牌。”

当迪士尼为这些内容建构有形的城池,流媒体的用户黏性也迅速地建立起来.

根据尼尔森(Nielsen)的最新数据,2020年用户在流媒体上花费时间最多的前十部电影中,Disney+占到七部,榜单前两位是著名的迪士尼动画《冰雪奇缘2》和《海洋奇缘》。虽然Netflix一直在投资儿童内容,但和迪士尼相比仍处下风。

在尼尔森高级副总裁布莱恩·富勒看来,丰富的儿童内容库帮助了Disney+的成功,“儿童电影具有重复观看的巨大价值。”

对IP的开发,也推动着迪士尼的的拉新和促活。星球大战衍生剧《曼达洛人》在早期帮助了Disney+的拉新工作。根据尼尔森的数据,《曼达洛人》是2020年流媒体最受欢迎的十大原创剧集之一。

漫威IP和流媒体战略的联动,则带来了更大的内容想象力。

根据Comscore (SCOR)的数据,自2008年以来,Marvel的全球票房收入超过226亿美元。在迪士尼收回版权之前,漫威为Netflix制作了多部剧集,但和电影内容缺乏联动。这次的《旺达幻视》和后续的《猎鹰与冬兵》等内容,则明显加强了和漫威宇宙的联系。

这是IP化的品牌内容带来的想象力。迪士尼的内容可以穿梭在不同的渠道里,依靠品牌效应吸引用户,并通过多渠道的对话来增加用户和IP的黏性。无论是流媒体、大荧幕还是线下乐园,渠道都是品牌伸向用户的触角。

这也是对爱优腾芒的警示。在形成内容品牌之前,平台的壁垒不会真正建立,在国内市场,内容击穿渠道的可能性也依然存在。

但迪士尼还没有马上成为优秀的线上渠道商。内容之外,迪士尼需要在加强基础设施,比如平台糟糕的内部搜索设计。美国科技媒体The Verge认为,迪士尼需要意识到流媒体不只是把内容放到平台上,还需要建构用户平台化的使用体验。

规模化

迪士尼流媒体战略的第二个关键因素是规模。

2016年,罗伯特艾格和二十一世纪福克斯的CEO默多克有过一次长谈。默多克大部分时间在讨论行业所面临的威胁,包括大型科技公司的崛起和规模化的意义。默多克数次提道:“我们不具备规模化,你的公司是唯一一家具备规模化的。”

在此时,迪士尼已经形成了复杂的内容分众体系。除去原本的家庭娱乐,新增的皮克斯面向白领、尤其是女性白领,卢卡斯影业的《星球大战》面向男性白领,而漫威则主打青少年。

这次谈话推动了迪士尼再次扩容。在2019年,迪士尼以713亿美元收购福克斯主要资产,包括Hulu、印度星空传媒、20世纪福斯电影电视公司、福克斯电视集团和国家地理,囊括了《X战警》《死侍》等超英IP,以及《辛普森一家》《摩登家庭》等电视节目。

收购福克斯后,迪士尼彻底成为超大型的娱乐公司。除去继续增加IP,Hulu的加入让迪士尼能够从多个渠道进入流媒体领域。在和奈飞即将到来的战争中,迪士尼拥有了无与伦比的规模优势。

迪士尼的扩张,得益于里根时代开始的不抑兼并的传媒政策。1996年新《通信法》的出台,解除了电话公司和广播电视行业的诸多规制,比如废除一家公司最多只能拥有12家电视台的规定,撤销一家公司不能拥有两个无线电网的规定。

这些新规打开了传媒兼并的盖子,也在无意中帮助内容公司形成抵御流媒体的规模优势,并将Netflix逼到了危险的位置。迪士尼和华纳开始自建平台后,都切断了面向Netflix的内容供给,这让Netflix必须深入相对不太熟悉的自制领域。

根据尼尔森周二发布的数据,在2020年12月,Disney+在消费者每周流媒体平均使用时长的占比上升到6%,而Netflix则从2019年12月的31%微降至28%。二者的差距仍然巨大,但攻守之势已经发生变化。

多个流媒体的协同销售也是规模优势的体现。在美国,迪士尼选择将Hulu和ESPN +结合在一起进行捆绑销售。在2019年年底,Hulu和ESPN+付费用户分别达到3040万和660万,同比增长33%和371%。在2021年,迪士尼试图将Hulu推向海外市场,同样推出捆绑套餐来吸引全球用户。

科技评论作者潘乱曾引述过一个例子,Facebook用户增长部门负责人进入二级市场后,大举买入的是亚马逊的股票,因为亚马逊是规模驱动,FB则抓住了用户行为,但年轻用户不断有新的行为,因此FB永远都不安全。

这在内容生产领域表现得更加明显。内容需求在不断变化,毒眸(微信ID:DomoreDumou)曾经询问创新内容的制作者,如何判断年轻人具体的内容需求,得到的回答则是“无非是新奇、有趣的内容”。内容生产充满着不确定的危机。而迪士尼是看上去能最大程度抵御危机的公司。

迪士尼的策略是用规模来应对变化,以此打造面对市场风险的对冲组合。Disney+是对冲组合最新的加入者,而自身的扩张也得益于组合的规模化优势。

疫情带来红利

疫情的到来,则加速了迪士尼的流媒体发展。

在2019年的财报中,迪士尼仍然把“Disney+”作为面向未来的防守性业务。无论是内容储备还是上新速度,Disney+都弱于竞争对手。Disney+上线时仅有1038部作品,而亚马逊和Netflix分别拥有16034部和7145部作品。

Netflix2019年的自制内容成本大约达到了150亿美元,而迪士尼CFO Christine McCarthy曾表示,公司会为Disney+提供10亿美元的独立内容预算,到2024年才会达到25亿美元。

到了2020年3月15日,迪士尼六家主题乐园全部关闭,而主题公园、体验及周边收入在一季度占到总收入的35.5%。再加上电影上映的一再推迟,到第三季度,迪士尼净亏损达到47.18亿美元。市场对迪士尼的信心开始衰减,从2月开始,迪士尼的股价跌幅一度超1/3。 迪士尼必须重新提振市场信心,而线下娱乐的停摆,正好带来了巨大的流媒体增量。根据MPA的年度报告,2020年数字播放/流媒体收入暴涨超四成,在全球影视产业规模中占比超过3/4。

李捷认为疫情为Disney+的发展带来了增量,“后进入者没有增量是很难的。其实如果没有疫情,迪士尼打Netflix也挺难的,因为相当于存量打存量。”

线下业务的萎缩,倒逼了迪士尼的战略向流媒体倾斜,尤其是迪士尼重要的电影资产。在年初接受36氪采访时,罗伯特·艾格提到迪士尼只会为电影院制作高预算电影,一些低预算的电影才会面向流媒体。

而在第四次推迟上映时间后,迪士尼决定让《花木兰》用付费观看的方式登陆自家流媒体,电影的售价则是29.99美元。这个计划引发了院网关系的一次地震,也拉动了Disney+的一波增长。

随后皮克斯动画《心灵奇旅》在圣诞节登陆Disney+,根据市场研究公司Sensor Tower的数据,Disney+在圣诞节假期的全球装机量达到约230万,比之前一个周末增长了28%。

在组织上,迪士尼也在建立更利于流媒体发展的结构。疫情之后,迪士尼选择重组媒体和娱乐部门,将媒体业务集中到单独的机构,负责内容分发、广告销售和Disney+。

这些变化推动了迪士尼加大原创剧集投入力度,这是Disney+目前和Netflix最大的差距所在。在尼尔森统计的2020年榜单中,用户观看时长排名前十的剧集中,有9部来自Netflix。

在2020年,Disney+的主要槽点也在于原创剧集缺乏。美国媒体曾经调侃,除去《汉密尔顿》、《花木兰》和《曼达洛人》之外,在大多数情况下,Disney+是第九次重看漫威电影的地方。

而在年底的开发者大会上,迪士尼一口气宣布了50部影视计划,其中包括10部漫威和10部星战IP衍生剧。

到最新财报发布时,对迪士尼的大部分顾虑已经被令人惊异的流媒体成绩所抵消。在最近的报告中,投行LightShed Partners将迪士尼评级由“卖出”上调至“中性”,并称5月份评级的下调称为“错误”。

该机构还指出,自己过高估计了卫生事件对迪士尼的影响,迪士尼强调流媒体的积极举措是一个惊喜:“新任CEO以牺牲遗留资产和收益为代价,专注于流媒体视频业务,给我们留下了深刻印象。”

疫情带来的压力仍然存在。在2020财年,迪士尼的亏损达到28亿美元。迪士尼乐园和电影院的关闭还在继续,流媒体仍需要烧钱。迪士尼把更多的鸡蛋放在流媒体里,也将业务的风险集中,这显然不在公司的舒适区域。

但作为渠道的迪士尼仍然让市场充满遐想。全世界最大规模的内容生产商迪士尼,现在有机会成为全球最大的内容渠道了,这会意味着新的内容的生产和传播逻辑吗?

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